产销协同会前供需与方案准备

用途

产销协同会需要讨论的是需求和供应差在哪里、有哪些可行选项。WorkBuddy 负责整理一致口径的会前资料与情景测算，人确认预测、产能、费用和最终计划，不替代排程或决定增产。

准备按相同时间桶的数据

选择周或月和产品/产品族层级，准备销售订单、滚动预测、期初可用库存、计划生产、采购到货、产能上限、物料约束、单价成本及上次决策执行情况。 订单和预测是否相互包含先说明；产品族的不同型号不能直接合并件数，需公司批准的等效单位。产能按相同口径分到可用工作时间，不把理论最大产能当已确认可交量。

检查供需口径

期间：[时间桶]；产品层级及单位：[定义]；订单与预测去重规则：[公司规则]。
整理需求、期初可用库存、确认供给、主要物料与产能约束，列数据来源和负责人。
检查重复订单预测、未确认供给、产品单位冲突、跨周到货和库存占用。未知信息留待确认，不把缺失供应算零后自动宣布缺口。
输出需各部门确认的问题，等待确认。

销售确认需求假设与置信范围，生产确认现实产能，采购确认可用到货，财务确认费用。人把未经确认的信息区分为假设后才能测算方案。

计算基础供需与情景

用已确认数据按周滚动：预计期末库存=期初可用库存+当期可用供给-当期需求；下期继承余额。
若算出负值，标未满足需求并按公司规则处理，不把负库存当实物库存。
围绕本次问题：[问题]比较人工指定方案：[维持/调整产量/外协等]。
每方案列供给、需求假设、期末库存、缺口、产能物料约束、增量费用及未确认前提。销量不会因增产自动增加，成本没有依据不补造。
给出决策所需证据和取舍，不替负责人推荐为已批准计划。

教学假设：期初 30 台，确认产出 80 台，需求 120 台，缺口 10 台。若产出提高至 100 台，计算余额 10 台，但须确认产能和物料可支持；需求若仅 100 台，增加产出就会形成 30 台结存。用不同需求假设观察库存，不把它当已预测的销量。

组织会议与决策跟踪

把异常按影响整理为会前议题，附方案表和待确认参数。每个议题说明需要谁决定什么。会议后贴入实际确认记录，让 WorkBuddy 提取决策、动作、负责人、截止日和检查依据；含糊承诺列待补，不编造责任人。 上次决策未完成时区分延迟、条件改变和信息缺失，追加执行证据，避免把会议决定当实际完成。

验收与边界

复算一个时间桶、一个滚动余额和一项增量费用，确认订单预测去重、产能物料约束未遗漏。输出供需表、条件方案、议题与决策跟进表。财务和业务确认假设，负责人批准采购与生产调整；没有另行系统配置，不会自动改排程或刷新数据。