供应商分级与管理策略整理

分级的用途是确定管理重点：哪些要重点协调，哪些需整改，哪些可用标准流程维护。WorkBuddy 整理规则、对照数据与行动清单，最终级别和管理资源由人批准。

本篇使用人工上传的分级办法和业务数据，不假定自动调整名录。方法尚未在真实 WorkBuddy 账号验证。

准备规则和同期间数据

准备公司批准分级办法、供应商主体和品类、当前等级、采购金额、确认的质量与交付绩效、风险事件及复评记录。

ABC 可按采购金额累计占比分类，也可被公司用作绩效等级，含义必须明确。品类的战略、杠杆、瓶颈、常规四象限是另一套分类，不能直接等同。缺少定义时先让负责人确定，不靠 AI 自选阈值。

第一步：整理等级定义

根据提供的分级办法建立定义表。
列等级、适用对象、统计期间、判定条件、所需证据、管理动作和复评触发条件，引用条款。
区分金额分类、绩效评级、品类风险分类。
有冲突或未写明的阈值标待负责人确认，不要求每类人数均衡，不自行分配前20%为A级。

负责人确认本次到底做哪种分级。金额、风险和表现可并列，不能因支出大就把质量差的供方写成优质。

第二步：按规则生成建议等级

按确认后的办法对照供应商资料。
列主体、品类、周期、原等级、关键数据及出处、建议等级、规则依据、缺失与冲突。
未满足数据条件保留待评，不补分或推定正常。
重大质量、资质或交付事件单列风险状态，不能被综合分掩盖。
不直接改变当前等级。

人工核对金额是否含税、是否同期间，绩效来自哪版规则。跨品类供方可以按批准规则分品类管理；不能随意只留最大品类，把高风险小额业务抹掉。

第三步：处理边界与异议

对处于等级边界、资料不全、重大事件或供方提出异议的行，人核原始记录。把核定结果、日期及依据回填，再要求 AI 更新受影响行，保留原等级与变化原因。

教学假设：公司按绩效评级，甲公司总分达到 A 级条件，但存在尚未确认的重大质量事件。表中同时展示分数与待复核风险，不自动给订单优先待遇。最终是否升级依据公司限制规则审批。

不能为让类别数量看起来均衡而改级；也不能靠“业务感觉”覆盖数据，除非办法允许例外并记录批准依据。

第四步：形成分级管理动作

依据人员确认的最终等级，整理管理清单。
列供应商、等级、生效日、所用规则版本、管理事项、负责人、所需资料、复评日期和事件触发条件。
现有办法未规定的动作标建议待批准。
不生成已批准份额、付款优先、停单或淘汰决定。

负责人确认动作与资源，例如重点供方的联合问题讨论、整改供方复查、常规供方定期资料更新。具体周期按公司规定，无需统一季度或月度。

完成标准与维护

结果包括定义表、建议与批准等级对照、异常理由及管理清单。每个等级有证据和动作，每次调整可追到规则与日期。人员按既有流程更新名录，AI 草稿不能成为自动更新指令。

规则变化先说明历史可比性；供方无业务保留无评价状态；突发风险按触发条件复评。份额、付款和淘汰仍走各自审批。