采购品类规划与策略草稿

品类规划决定哪些采购要重点保供、哪些可以竞争、哪些适合标准化管理。WorkBuddy 可汇总支出与风险，起草策略和行动计划；分类、目标及资源由人批准。本方法尚未在真实账号验证。

准备分类、支出和需求

提供公司品类定义、历史采购记录、需求变化、供应商覆盖、已确认技术与风险要求。金额注明期间、币种、税口径，物料保留编码与规格。

设备、材料与服务成本驱动不同，不混为一种商品；同名不同规格不可直接合并。只提供授权数据，供应商和项目可用代号。

第一步：统一分类口径

按公司品类定义整理采购记录。
列原编码、规格、建议品类、原分类、映射依据和待确认项。
同物异名标疑似，不自动合并；分类缺定义交负责人确认。
区分直接材料、间接材料、设备、服务等适用规则，不编造明细。

人核技术和业务边界。分类粒度应能支持采购决策，例如服务按合同范围区分，不机械按词语相似归组。

第二步：整理品类事实

按确认分类汇总品类事实表。
列期间、金额、采购频次、需求趋势、现有来源、替代难度、供应风险及证据。
不同比价口径分开，未确认风险和未来需求标假设。
不能从金额直接推定战略价值，不填未知市场份额。

人工核对高支出和关键依赖。小额专用备件也可能停线；来源多却同地区集中，不一定风险低。若需画分类矩阵，先由负责人定两个维度和阈值，避免 AI 凭空切四象限。

第三步：形成策略选项

依据确认事实，给各品类提出适用策略选项。
可包括竞争询价、框架采购、来源开发、保供、标准化或联合改善。
每项列依据、前提、收益方向、成本风险、协同岗位与待批准事项。
没有数据不写具体节约率；不替人决定招标条件、独家和份额。

比较真实收益与约束。集采是否值得，要看需求是否可合并、库存和资金是否受压；保供需要验证备选，不能只在表里增加名称。

第四步：整理目标与行动草稿

按负责人选择的策略起草规划。
列品类、目标、基线、动作、资源、负责岗位、节点待确认及验收证据。
目标数字仅用批准值，未确认标待确认。
把技术、财务和合规依赖单列，不将规划写成已签合同或已实现降本。

教学假设：某材料支出高且替代多，可讨论竞争或成本分析；另一个低金额专用件无已验证替代，则先讨论备份准备。不能因为金额低就简化关键质量要求。

可用标准和维护

每个重点品类有事实依据、策略、行动与责任，资料缺口不隐藏。负责人批准后执行，需求或供应环境变化时更新受影响部分并保留版本。

分类冲突先核规格，目标无基线先补数据，多个品类争资源由人协调。采购方式、预算、合同与份额按公司流程审批，AI 规划只提供讨论依据。