采购计划执行偏差分析

计划安排了采购，不代表物料按需要的时间变成可用库存。把锁定计划与实际下单、到货、检验放行对照，可以找出买多、买少、晚到和需求变化。WorkBuddy 帮助形成差异表及调查清单，偏差原因和纠偏决定由采购、计划、仓库共同确认。

准备锁定计划和实际记录

准备三个输入：本轮批准计划快照、订单与收货检验明细、计划变更记录。至少包括计划行号、物料、需求期间、计划数量和单位、需求日期、供应商或订单关联；实际记录包括订单行号、下单数量日期、每批收货数量日期和可用日期。

注明统计截止日，明确比较的是“计划下单”还是“需求日前可用”。供应商送到但尚未检验放行的数量，不能直接计为按时可用；已取消数量和退货数量分列。不要用后来改过的计划覆盖初版，把原有延误抹掉。

第一步：建立对应关系与问题清单

上传三类资料，先要求：

本次统计截止日为[日期]，比较口径为[计划下单/需求日前可用]。
依据计划行号和确认的订单映射，关联计划、订单、分批收货及放行记录。
一条计划对应多订单或多批次时展开明细，再按计划行汇总。
列出无对应计划的实际采购、无实际的计划行、重复、单位不一致、缺日期和取消退货。
不按同名物料自动匹配，不把未知日期填今天，不推测完成状态。
先输出映射明细和需人工确认事项，不判断人员责任。

人工处理替代料、拆单、追加单、跨期和单位换算。名称相近但不同规格不能拼在一行；同一批收货在两个系统重复导出，只能计一次。

第二步：分别计算数量与时间偏差

确认映射后，要求 WorkBuddy 展示口径和中间值。数量差异=同口径实际数量−计划数量；相对差异以计划数量为分母，计划为零时不算比例。时间差异采用需求日与实际可用日对照，日期按日历日或工作日统一。

按确认映射计算每个计划行的数量差和时间差，展示原值与公式。
分列已下单、已收货、已检验可用、取消、退货、仍未交数量，不能相加成采购总量。
需求日前可用量仅计该日期前实际放行的批次；未来在途单列，不能替代已完成量。
未完成行显示“截至[日期]尚缺多少”，不编造最终完成日。
列出批准变更前后计划、变更日期和原始基准差异，不静默改基准。
输出差异汇总、关键明细、资料缺口，原因先写待核实。

教学假设：计划 100 件在 10 日可用，60 件 8 日放行，40 件 12 日放行。最终数量完成 100 件，但 10 日可用仅 60 件，按时缺口 40 件；最后一批晚 2 天。不能把最终 100 件写成“按时完成”。

第三步：把差异变成调查事项

附上批准变更、供应商确认、物流和检验记录，让 WorkBuddy 将差异分为已有证据支持的事实、原因假设和待追问项。需求临时变化、审批等待、供应延期、运输延误和检验滞留要分别保留时间记录；一个订单可以有多项影响。

对每项差异列关联单据、影响需求、需要谁核实、建议补什么记录。资料只说明晚到时，不能推出采购员失职；供应商解释也不能直接代替内部事实核实。

第四步：形成纠偏草稿与下期改进

采购和计划人员确认原因后，再让 AI 列行动建议、所需资源、责任岗位、截止日期及批准事项。尚未确定负责人或承诺日期时明确待确认，不替其他部门作承诺。

复核计划合计与原表一致、收货未重复、退货处理明确，手算重要计划行的数量和日期。保存差异表、原因依据、未交事项及批准行动。调整订单、追加采购、改变生产计划和评价员工均由相应负责人执行。

常见异常

新旧计划冲突时先锁定本次基准；同订单分批收货时不能只用首批日期；没有检验放行记录时仅报告收货情况；需求取消但订单仍有效时单列取消风险。本文形成分析建议，不假定已连接 ERP 实时追踪或自动变更计划。