预测变更与不可取消采购承诺风险核对

这个场景能帮你做什么

芯片或其他长交期产品，客户需求预测可能下调，向原厂下的采购却已不可取消。代理商产品经理和销售需要同时看客户预测版本、确认订单、现货、在途及不可撤采购，才能知道哪一批货的消化依据变弱。

本任务帮助 WorkBuddy 整理承诺敞口与补问，区别预测与正式订单，不负责预测市场或替企业取消合同。

开始前需要准备什么

交客户项目与 SKU、各版本预测及发布日期、需求月份和数量单位、确认订单/提货计划、现货可用、在途/未交采购、预计到货与不可取消条款。每笔供给带采购行号、数量、已收未收状态、绑定客户/项目、取消或改期状态及依据。

再交物料通用性、获授权的其他客户需求、关联物料对照、产品日期代码及企业处理标准。关联需求只能作交叉核实，不能把第三方信息或别人的未确认预测当成保证销路。

具体怎么做

第一步：对齐预测版本

按客户—项目—SKU—需求月并列版本、数量与发布日期，计算增减。记录客户确认订单另列，不把邮件预测直接改成销售合同。得到预测变化表。

第二步：清点现货与采购承诺

交库存及采购，区分可用现货、已收货、在途和未交不可取消，避免采购总量与在途重复。锁给其他客户或项目的货另列。得到时点供给及承诺表。

第三步：按期间匹配供需

将供给到货月与最新预测、正式订单和提货节点并列，列确认订单覆盖、预测依赖和未覆盖量。只有匹配范围和重复关系明确才计算；不能把未来总需求提前用于本月消化。

第四步：整理风险证据与候选出口

对未覆盖供给列通用/专用属性、其他客户确认情况、关联物料差异、日期代码与资金约束。可整理调拨、改期协商、客户确认等选项，写批准和技术适用条件，不承诺一定转售。

第五步：输出客户与原厂沟通底稿

分别列需客户确认的预测变化、提货和项目进展，需原厂确认的交期、取消/改期条款，需内部确认的资金及库存处理。由有权限人员沟通并决定后更新，保留预测旧版。

可以直接交给 WorkBuddy 的完整要求

请核对需求预测变化与不可取消采购承诺，只生成风险底稿。
按客户项目 SKU 需求月对比预测版本，正式订单和预测分栏，保留日期及来源。
列现货、已收、在途、未交采购、锁定和不可取消状态，检查是否重复，引用条款或批准依据。
按到货月匹配明确需求；区分确认覆盖、仅预测覆盖和未覆盖，不把远期或其他项目需求直接抵本期。
计算版本增减与明确条件下的供需量差，列匹配假设和待核，不将其直接认定最终滞销损失。
整理通用性、其他获授权需求、关联物料信息及日期代码标准，分别列技术/商务/资金待确认。
输出版本表、采购承诺、期间敞口、风险和分角色补问。不取消、改期、调拨或承诺转售，不预测市场或自动下单。

完成后会得到什么

以下为教学示例。同一项目同一月份旧预测 1,000 件，新预测 600 件，减少 400 件；现有可用 100 件、该月不可取消且未交采购 800 件，两者无重叠，则供给 900 件。若本月需求确认仅为 500 件，新预测 600 件已包含这 500 件，不能相加成 1,100 件。按确认订单看未覆盖 900－500＝400 件；若最新预测全部实现，仍余 900－600＝300 件。两者是不同条件的风险量，均不等于已经报废或确定损失。

结果应该怎么检查

核月份、版本、单位和客户项目；在途是否包含于采购未交；预测是否已含正式订单；其他客户需求是否真实授权；不可取消是否有条款；日期代码是否被误当到期日。数量差能回到来源，不能用加总掩盖月份错配。

遇到这些情况怎么处理

客户仅口头承诺提货： 列陈述与待确认，不能作为已签订单。

采购可否延期不明： 交商务核合同，不自动认定不可取消或可改期。

拟转给其他客户： 先核技术适配、授权、数量与价格条件，获批准后再行动。

哪些必须人工决定

需求确认、技术适配、采购合同、改期取消、资金安排与库存处置由销售、产品经理、采购及财务等授权人员决定。WorkBuddy 只整理风险和计算条件。