达标追加进货收益与资金风险比较

这个场景能帮你做什么

季度差一点达到返利档位，追加进货可能多拿返利，也会多占资金、库存和后续促销资源。经销商负责人可以用 WorkBuddy 分别计算不追加与追加情景，看清增量权益和新增负担，再决定是否参与。达到厂家进货目标不代表终端已经消化。

开始前需要准备什么

交有效返利政策、已确认累计基数、退货/回款条件、距离截止日、候选追加数量与价格、合同收货/结算节点、库存及真实销售、资金成本和仓配费用。政策须明确基数价税、全量或累进阶梯、门槛等号、叠加、现金或实物、确认与兑现时间。

资金成本、预计持有天数、促销与损耗假设由负责人提供，分别标已确认与估计。没有销路或成本数据也可以算权益差额，但不能据此给净收益结论。

具体怎么做

第一步：确认政策与当前资格

交政策及进货回款，列纳入基数、截止节点、门槛、算法和附加条件。先确认当前已达哪档，尚未结清或待收货的金额不直接算已达标。得到规则及基线。

第二步：建立追加情景

交候选采购，分别列追加金额、数量、到货及能否在截止前计入。未确认的到货、付款和退货条件单列。得到不追加、方案 A、方案 B 的可比表，不把计划写成已完成采购。

第三步：计算增量权益

按政策分别算两种情景的返利，增量权益＝追加情景返利－不追加情景返利。全量跳档与累进档位分别按真实规则算；实物权益列数量与品种，未确认价值时不能直接加为现金收益。

第四步：比较资金和库存风险

按给定资金年率、金额及持有期试算资金成本，列新增仓储物流、促销和预计损耗，不重复计购货成本。采购款是资金占用，只有销售收入、销售成本和费用完整时才算经营净收益；返利抵新增费用只是局部比较。

第五步：交付决策条件

输出政策资格、情景权益、资金占用、库存消化假设及成本敏感项。列哪些条件不成立会改变结果，如未及时计入、卖得慢、权益未兑现。负责人判断可承受风险后决定采购。

可以直接交给 WorkBuddy 的完整要求

请比较不追加与达标追加进货，形成内部决策底稿。
先核正式政策的基数价税、门槛、全量/累进算法、期间计入节点、回款、退货、叠加和兑现；缺规则不猜。
按确认累计与候选采购分别计算情景返利，列公式及资格；增量权益=追加情景-基线情景。实物数量独立，不随意折现金。
分别列采购资金占用、库存数量、可确认销路及消化假设。资金成本只按提供金额×年率×天数/日基准计算，注明基准。
列新增仓配、促销和损耗，不把采购款全额当费用，也不把增量返利减局部费用称完整净利润。
输出情景、条件、风险与待核；不建议把压货转给下游，不承诺收益，不下采购单或改政策。

完成后会得到什么

以下为教学演示。批准政策为全量阶梯：满 100,000 元返 2%，满 200,000 元返 3%，其他资格均满足。当前基数 180,000 元，返利 3,600 元；追加 20,000 元且能计入后为 200,000 元，返利 6,000 元，增量权益 2,400 元。演示资金年率 6%、占用 90 天、365 天基准，资金成本为 20,000×6%×90÷365≈295.89 元。若新增已估仓配促销 600 元，局部权益差额为 2,400－295.89－600＝1,504.11 元；这没有包含全部销售、存货损失与其他成本，不能称净利润。若政策为累进阶梯，必须重算。

结果应该怎么检查

核基线返利是否已扣、跳档算法及等号、追加能否按期计入、回款条件、权益兑现方式、年率与天数基准。复核资金占用和费用是否混用，库存消化是否真实有据。

遇到这些情况怎么处理

只差金额但到货赶不上： 列不能确定计入，先向政策负责人确认。

新库存没有明确销路： 保留库存和资金风险，不能只凭返点作采购结论。

返利承诺口头变化： 并列旧政策与新说法，等批准依据，不追溯改算。

哪些必须人工决定

政策、资格、销售假设、资金成本、风险承受和正式采购由负责人及财务确认。WorkBuddy 只做情景试算。