渠道补货建议与订货草案

这个场景能帮你做什么

终端货架缺货、仓库却还有余货，或促销刚结束仍按高峰补货，都可能让订货失衡。本任务帮助经销商业务、门店补货人员整理真实销售、货架与后仓库存、已确认在途和活动变化，按企业批准办法形成订货草案，交客户确认后再进入正式订单。

开始前需要准备什么

交 SKU/规格/包装、货架和后仓可用库存、锁定及临期限制、指定期间真实销售与退货、已确认订单和在途预计、供应周期、活动和季节变化。每项注明地点、日期、数量单位与状态。

再交企业的覆盖周期、安全余量、在途可纳入条件、起订/整箱规则、库存或资金上限。没有算法时可以整理缺口与补问，不自行使用日销倍数。历史销售期内缺货或停业需注明，避免把受限销量当正常需求。

具体怎么做

第一步：对齐销售与库存口径

核同一 SKU、地点、单位和截止日，将货架与后仓分列，避免同一库存重复累计。销售、退货、调拨和损耗分开。得到库存需求基础表。

第二步：检查销售参考是否适用

按确认期间算销量与营业天数，标缺货、促销、季节和异常大单，分别呈现实际数据与业务调整假设。得到可用历史参考，不把假设增长当成已发生销量。

第三步：按规则试算建议量

交批准补货规则，逐 SKU 列目标需要量、可用量、允许抵减的确认在途与缺口。按起订或整箱规则调整后再核库存和预算上限，展示原建议与包装调整，不自动将负数改成退货单。

第四步：核供货与客户条件

交供应可发日、客户收货日、价格有效期和资金约束，列缺货、延期、超限和替代待接受。得到客户可讨论的数量与交期草案，无法确认到货的在途不默认为可用。

第五步：输出待确认订货单

每行保留公式、假设、建议量、调整量和原因，另列客户确认栏。业务与客户确认数量、仓库和商务确认履约后，再由人正式下单。

可以直接交给 WorkBuddy 的完整要求

请整理渠道补货建议，输出供客户确认的订货草案。
核 SKU 地点单位时间，货架与后仓不重复，库存状态和在途分开；销售退货调拨损耗分别列。
按指定销售期及营业天数整理参考，标缺货促销异常和业务假设，不推测真实需求。
只用提供的覆盖周期、余量、在途抵减、整箱起订和上限规则计算。列目标需要、当前可用、有效在途、初步缺口、包装调整及最终建议，展示公式。
核供货和收货日期、有效价格、预算或库存上限，冲突单列待确认。没有算法先列资料，不自定安全库存倍数。
输出逐 SKU 建议、计算依据、异常、供货条件及客户确认栏；建议不等于正式订单。
不下单、不锁库、不自行替代、改变客户数量或发送消息。

完成后会得到什么

以下为教学演示。批准规则为未来 7 天按日均 4 件准备，另加 8 件余量；当前可用 10 件、期间内可纳入的确认在途 6 件。初步缺口＝4×7＋8－10－6＝20 件；每箱 6 件且规则允许向上整箱，则建议 4 箱＝24 件。比初步量多 4 件，应再核库存与预算上限。若在途日期未确认，不能直接抵减 6 件，应列不同条件的试算供人确认。

结果应该怎么检查

核日均分母、是否有缺货促销、库存重复、在途状态、包装取整与上限；金额只用有效单价，合计回到订单行。检查初步建议与最终确认是否分别保留，客户未确认不能标已订。

遇到这些情况怎么处理

新品无销售史： 交业务确定试销假设，不硬套平均销量。

建议量为负： 显示无需追加及原因，不自动生成退货。

整箱后超上限： 列冲突，请负责人决定散件、减量或另批，不能默默忽略上限。

哪些必须人工决定

需求假设、补货规则、试销量、数量与预算例外、交期、替代及正式订单由客户与授权人员确认。WorkBuddy 只试算和整理。