渠道伙伴类型与合作责任梳理

这个场景能帮你做什么

伙伴都叫“代理商”，做的工作可能相差很大：有人只引荐客户，有人备货回款，有人承担方案和现场交付。签约后再逐个问谁来做，容易出现服务没人接、重复承诺和费用争议。WorkBuddy 可以把现有合作文件拆成伙伴角色及节点责任，帮助渠道负责人看清谁负责什么、哪些地方还没有约定。

开始前需要准备什么

准备伙伴清单、合作合同、授权书、补充协议、批准的合作方案和项目分工记录。最低字段包括伙伴名称、产品和区域、合作形式、是否采购转售、是否仅引荐、是否承担方案交付、客户签约与收款主体、售后与升级联系人、费用条件及有效期。

合同、批准方案、沟通意向分别标记。把“愿意协助”与“承担主责”分开；资料没说清楚的责任保留未约定。不要直接把企业经营范围当实际交付能力。

具体怎么做

第一步：建立伙伴角色清单

交伙伴资料和正式合作文件，要求先描述实际动作，再归纳设备配套、项目集成、经销分销或客户引荐等角色。同一伙伴可以有多个角色，分别列适用产品和业务。输出角色表，由负责人确认，避免名称相同就用同一套责任。

第二步：沿业务节点拆分责任

让 WorkBuddy 按线索、需求、方案、测试、报价投标、签约供货、交付、售后和回款核对。逐项列原厂、伙伴、客户或其他服务方的主责、配合、审批及交接结果，附约定位置。未涉及的节点可删除，未约定的节点不能补成默认义务。

第三步：核对授权和交接条件

再提供授权范围与审批要求，核谁能报价、承诺交期、申请技术支持、签验收、处理售后。把“谁做”与“谁有权批准”分栏，交接要落到可识别的资料或确认记录。输出越权风险、责任重叠和空缺，而非直接改合同。

第四步：形成待确认事项

要求把冲突集中起来，例如伙伴负责安装，合同却没写培训和备件由谁提供；伙伴负责销售，但客户与原厂直接签约，回款跟踪责任不清。每个问题注明影响节点、现有条款及需要谁决定。可以起草分工选项，清楚标为待讨论。

第五步：确认可用版本

负责人逐项确认后，形成带适用范围、生效时间和版本的内部责任表。正式新增义务、费用或授权走原审批流程。原始合同保留，责任表不能覆盖或替代协议。

可以直接交给 WorkBuddy 的完整要求

请整理提供的渠道合作资料，生成内部伙伴角色与责任底稿。
先按实际业务动作区分伙伴角色，同一伙伴兼具多种角色时分别标适用范围，不凭名称统一分类。
按线索、需求、方案测试、报价投标、签约供货、交付、售后及回款整理主责、配合、审批人、交接结果和条款位置。
分别核对谁能执行、谁有权批准，列授权范围、有效期及例外。意向、口头陈述、已批准约定分开。
输出角色表、责任矩阵、授权核对、冲突与未约定事项、待讨论分工选项。不明项写待确认，不套行业惯例。
不改合同、不新增义务、不分配利润、不变更授权，不向伙伴发送承诺。

完成后会得到什么

教学示例：甲伙伴采购转售标准设备，乙伙伴负责客户系统集成。甲的回款对象是原厂，乙的交付对象是客户。责任表分别列货款结算、设备保修、集成验收与故障升级，不能因两家都叫“合作代理”而合成一个售后主责。

结果应该怎么检查

看每项责任能否回到正式资料；执行和批准是否混在一起；同一伙伴不同产品是否误用同一授权；是否遗漏客户签约与收款主体；内部表有没有扩大原合同责任。遇到“共同负责”，继续明确具体动作及交接人，不能只保留模糊标签。

遇到这些情况怎么处理

文件与最新口头说法冲突： 保留双方版本，请负责人确认是否有批准变更。

一家公司兼做分销与集成： 按业务或项目分别建责任行，不硬归一类。

售后责任未写清： 列问题和现有支持条件，正式答复由有权限的人确认。

哪些必须人工决定

合作模式、法律责任、费用、授权和对外承诺由有权限人员决定。WorkBuddy 帮助找出责任接口，不能使未签约的分工自动生效。