展会选品后的渠道试销复盘

这个场景能帮你做什么

展会上选中的新品已经进了几家门店，月底有人说卖得不错，有人说推不动。只看采购量或总销售额，很难判断该扩大铺货、调整试销还是停止。WorkBuddy 可以把试销计划、各渠道实际动销、费用和反馈整理成一份可复核底稿，帮助经销商作下一步决定。

本任务从已有试销数据开始。还没选定品牌或没有实际试销记录时，先做适配评估，不编销量模拟成验证结果。

开始前需要准备什么

提供已批准的试销商品、区域渠道、期限、首批量、投入、厂家支持及判断条件。明细至少有门店或渠道、商品规格、实际开售日、期初量、到货、销售、赠品、退换、期末量、销售金额和费用；补充客户反馈、店员推荐难度、缺货或陈列问题及处理记录。

明确“销售”指供给渠道还是终端实际售出，金额含税与否、费用是否齐全。渠道未报终端销售时标未知；不能用经销商发货量代替消费者接受度。试销条件未预先确定，可以整理现状和待决问题，不能事后编成功门槛。

具体怎么做

第一步：确认实际试销范围

交计划与执行记录，要求列计划渠道、实际参加渠道、商品、日期、首批和支持，标新增、退出和延期开售。得到范围差异表，由负责人确认哪些记录可进入复盘。未上架、未陈列的点单列，不能直接归因产品卖不动。

第二步：还原商品数量及销售口径

让 WorkBuddy 对每个渠道和规格整理期初、到货、销售、赠品、退换和期末，核数量流能否解释。报告销售金额同时保留销售节点与期间。差异、漏报或库存调整单列，不用补一个“推测销量”把账填平。

第三步：结合反馈检查动销

交客户和店员记录，按口味或功能体验、价格接受、使用场景、推荐难度、包装、售后等归纳，保留反馈对象和发生渠道。再对照实际销售天数、陈列培训、促销和缺货情况，输出需求问题、执行问题和信息不足。少量好评不等于全部客群认可。

第四步：核实际投入和支持

提供进货、物流、促销、样品、人工等已记录费用，以及厂家已兑现支持。区分已发生、已承诺未兑现和未统计项目；利润只按已确认口径展示。费用不全时可以列销售与已知支出，不能称为确定净利润。

第五步：形成下一步讨论方案

依据预先批准条件和本轮证据，分别提出可扩大、需调整延长、建议停止或仍缺数据。扩大建议明确适合什么渠道、还需什么资源；调整建议指向具体问题和下次观察项；停止建议列库存、退换及客户善后待办。负责人决定后再安排下一轮，不自动补货或取消合作。

可以直接交给 WorkBuddy 的完整要求

请整理展会选品后新品在指定渠道的实际试销复盘，只形成内部讨论底稿。
先核计划与实际渠道、商品、开售日期、期限、投入和支持，列范围差异与不能比较项。
逐渠道和规格整理期初、到货、终端销售、赠品、退换及期末，核数量流。采购/铺货与终端销售分开，漏报不估算。
结合实际销售天数、培训陈列、促销、缺货、客户反馈及店员推荐难度，区分需求问题、执行问题与证据不足，保留原记录位置。
列实际成本费用、已兑现和未兑现支持，缺费用不计算确定净利润。
按已批准条件输出扩大、调整延长、停止或待核的讨论建议，写依据、适用渠道、资源及后续问题。不自创成功门槛，不把个别成功点外推全部市场。
不下采购单、不变更协议、不联系客户厂家、不自动执行退货或停止合作。

完成后会得到什么

教学示例：甲店开售完整四周，完成培训和陈列；乙店最后一周才上架；丙店中途缺货。即使三店总销量达到计划，也不能直接认定全部渠道适合扩大。底稿应分列有效销售时间和执行差异，将甲的经验作为待复制条件，乙、丙补足观察或核缺货原因。

结果应该怎么检查

核参与门店是否完整，失败点有没有遗漏；数量和金额能否回到记录；赠品是否误算销售；各渠道销售天数是否可比较；反馈归纳是否保留反例；费用是否齐全；扩大建议是否超过样本和资源支持。重点检查结论是否把厂家出货写成终端动销。

遇到这些情况怎么处理

只有进货没有终端销售： 先列补报问题，不能判断试销成功。

销量差同时缺培训陈列： 分别记录执行偏差和产品反馈，不立即否定产品。

销售好但退货或费用未结： 标阶段性结果，确认售后与费用后再作正式推广判断。

哪些必须人工决定

数据真实性、客户反馈解释、投入上限、延长、扩大或停止，以及库存善后由负责人决定。WorkBuddy 负责汇总与揭示差异，不能替代实际市场验证。