服装订货会选款码段与现场调整核对

这个场景能帮你做什么

上季哪些尺码积压、这季预算怎样分、现场弃款后替代款会不会让品类和金额失衡，需要放在一张表里核对。本任务帮助服装经销商、加盟店订货负责人，把会前计划与现场清单关联，保留调整原因，交单前看到偏差。

WorkBuddy 可以整理文字和表格中的款色码、预算和订货条件。面料手感、版型适合程度及现场选款仍由人判断。

开始前需要准备什么

准备上季同类产品的销售、退货及期末库存，注明期间；会前预算和品类/风格计划；本季款号、颜色、尺码、进货单价、整手或散码规则；现场订货清单、总部弃款与替代款通知、有效退换与补货政策。

每条订货行至少有门店、款号、色号、尺码、件数、单价和版本。库存与销量分开，销售少可能来自缺货，不能直接据此判断该码需求少。没有明确码比或包装关系，不把“2 手”换成件数。

具体怎么做

第一步：形成会前款码参考

交上季数据，要求按品类、款色、尺码汇总销量、退货和期末库存，并标缺货信息是否提供。得到历史参考表，单列本季新增客群或店型变化的人工假设，不把历史比例直接定为本季订单。

第二步：把预算落到候选清单

交会前预算和本季商品资料，要求按企业确认的品类/风格分配核对金额，列款色码及整手限制。得到预算占用与缺项表。品类比例采用自己的批准计划，不能套用固定品牌配比。

第三步：逐项记录现场变更

交现场清单和弃款通知，要求关联原计划行，标增加、减少、弃款、替代和未确认。替代款记录替代原因、差异、价格与交货条件；没有确认的替代款保留候选状态，不能写成已订。

第四步：重新计算结构和预算

以最新确认清单逐行计算件数 × 进货单价，汇总到品类、风格和码段，再与会前计划比较。得到金额偏差、码段缺口及重复风格提醒。超预算先列需调整金额，不自行删掉高价款或增加畅销码。

第五步：生成交单前核对稿

输出最终候选清单、预算对照、码段结构、替代关系和政策待确认。请订货负责人、品牌运营确认退换、补货、付款及交期后再交正式订单。

可以直接交给 WorkBuddy 的完整要求

请核对服装订货会计划和现场调整，仅整理订货草稿。
先汇总上季品类/款色码销量、退货和库存，注明缺货数据缺失，不直接把历史销量比例作为本季订货标准。
按我批准的预算和品类/风格计划，整理本季款号、色号、尺码、数量、进货单价、整手/散码规则和交期。
将现场每项增减、弃款和替代关联会前行，保留版本、原因与确认人；替代候选和已确认分开。
逐行金额=确认件数×适用进货单价，汇总预算、品类、风格、码段结构，列与原计划的数量金额偏差。没有整手码比不换算。
输出选款清单、调整表、预算与码段对照、政策待确认和交单检查项。
不评价图片版型，不套固定配比，不自行选款、改单或提交订单。

完成后会得到什么

以下为教学示例。会前批准 10,000 元预算，其他已确认款占 8,200 元；原计划 B 款 20 件、单价 80 元，合计 1,600 元，总额 9,800 元。B 被弃，候选 C 为 20 件、90 元，则替代后为 8,200＋20 × 90＝10,000 元，较原清单增加 200 元。若 C 必须按每手 6 件采购，20 件不满足该条件，应请负责人确认数量；不能为了凑整手自动改成 24 件。

结果应该怎么检查

检查款色码唯一性和件手换算；弃款是否仍计预算；替代款是否双计；单价与折扣版本是否正确；码段汇总能否回到明细；预算是否含已确认费用。特别区分“预算未超”和“货盘适合”，后者需要业务判断。

遇到这些情况怎么处理

上季无同类款： 保留新品假设，交负责人决定试订量。

总部取消主力款： 列可选替代款与参数差异，不擅自用相似名称替换。

现场临时优惠与原政策冲突： 保留正式文字或审批，未确认前分别试算，不把口头优惠写成有效政策。

哪些必须人工决定

选款、码比、预算调整、替代接受、退换条件及正式下单由订货负责人确认。WorkBuddy 只核对清单与计算偏差。