渠道项目交付里程碑与承诺核对

这个场景能帮你做什么

项目由伙伴签约、厂家实施，或由多个伙伴共同交付时，销售说过的时间、合同节点、项目周报和客户验收可能不一致。渠道负责人可以用 WorkBuddy 整理每个节点的承诺、责任、现状和缺证，准备周会或客户沟通底稿。

本任务适用于方案代理、集成商与原厂项目协调。它不替代专业项目管理和验收，也不把周报“完成”直接当成客户接受。

开始前需要准备什么

交有效合同/工作范围、批准项目计划、交付责任分工、变更、周报、客户确认及验收记录。每个节点至少有项目编号、交付物、责任组织与人员、原计划日、当前预计日、实际完成日、前置条件、接受人和依据。销售口头承诺需标陈述来源及是否已批准。

明确厂家、渠道伙伴、实施服务方与客户分别承担什么，谁有权批准计划变更。缺验收标准时先列待确认，不让模型补一套通用验收条件。

具体怎么做

第一步：提取交付范围与责任

交合同和分工，逐条列交付物、范围内外、负责/协作/确认角色。得到责任对照。签约主体和实际实施方分开，不因伙伴销售产品就默认其承担全部实施。

第二步：建立承诺与计划基线

将合同时间、批准计划、销售陈述、客户要求和后续变更并列，列适用版本与批准状态。得到基线表，未批准的新日期不能覆盖原计划。

第三步：比对周报和实际证据

交进度及客户记录，将节点分为待开始、进行中、内部完成待确认、客户确认、延期或状态不明。保留原措辞和依据，缺日期或只有自述的完成单列。得到节点状态表。

第四步：整理影响与协调事项

按已有依赖列上游未完成会影响哪些交付，不自行推算专业工期。对每项差异写明原承诺、当前状态、受影响方、缺什么确认及建议协调对象。得到周会待办和需升级的问题。

第五步：输出进度沟通草稿

输出里程碑、责任、变更和风险，客户可见稿只保留允许披露的内容。由项目经理和渠道负责人确认新日期、范围及对外表述，正式接受和延期责任另按合同处理。

可以直接交给 WorkBuddy 的完整要求

请核对渠道项目交付里程碑，生成内部进度与承诺底稿。
从合同、批准计划和责任分工提取项目交付物、范围、责任方、协作方、接受方、前置条件和日期。
合同承诺、客户要求、销售陈述、内部预计及批准变更分开，保留原版本与依据，未批准日期不覆盖基线。
对照周报与客户记录，区分内部完成、待客户确认、客户已确认及状态不明；无验收依据不写已验收。
列节点差异、已有依赖关系、受影响项、需谁确认及下步动作，不猜专业工期或责任归属。
输出里程碑表、责任表、变更表、问题与周会待办、可人工审核的对外进度草稿。
不更新项目系统，不向客户发送，不承诺新日期，不判违约或代签验收。

完成后会得到什么

以下为教学示例。批准计划写“联调 8 月 12 日完成，客户测试在联调后开始”；周报写“8 月 12 日联调完成”，但测试日志有未解决接口问题，且无客户确认。底稿应列内部完成陈述、未解决问题及测试启动条件待项目经理确认。不能写项目已验收，也不能自动把客户测试日期顺延三天。新的承诺日需由负责人评估并批准。

结果应该怎么检查

核每个节点能否对应交付物与责任人；基线是否被新周报静默替换；客户确认是否有依据；风险是否关联真实前置条件；范围变更是否批准。特别检查“发货、到货、安装、上线、验收”有没有被合成一个完成状态。

遇到这些情况怎么处理

厂家与伙伴各说对方负责： 并列合同和分工缺口，交负责人协调。

客户新增要求： 记录为变更请求，列范围与计划影响待评估，不直接承诺。

节点延期但无新计划： 保留原日期、现状及待确认人，不填一个估计日凑齐表格。

哪些必须人工决定

范围、资源、专业工期、变更、交付责任、客户接受及正式沟通由项目经理和有权限人员决定。WorkBuddy 负责材料与状态核对。