用 WorkBuddy 更新客户关系地图和关键角色变化

复杂销售面对的不是一个抽象的“客户公司”，而是多个参与人：有人使用产品，有人评估技术，有人管理采购，有人决定预算，也有人提供信息或影响最终选择。只依赖一位联系人，销售看到的决策过程可能并不完整。

WorkBuddy 可以从多轮沟通中整理人物、角色、关系、明确立场及变化，形成可追溯的关系地图数据。它不能根据职位自动判断谁拍板，也不能把销售猜测写成客户内部事实。

场景价值

关系地图帮助团队看见当前接触覆盖、信息来源和决策链缺口。持续更新后，销售能够发现关键人新增或退出、职责转移、立场变化和信息冲突，并为下一次验证和沟通做准备。

开始前准备

• 同一客户的多轮会议与沟通记录；
• 参会人姓名、职位和部门；
• 客户公开组织信息；
• 客户明确介绍的汇报和决策流程；
• 转介绍、抄送和共同参会关系；
• 已有关系地图或关键人名单；
• 每条判断的来源日期；
• 企业对敏感关系信息的记录权限。

先确认同名人员和职位变化，避免把不同人合并。公开信息只能说明公开职务，不能直接证明其在当前项目中的权力和立场。

具体步骤

第一步：建立人物基础清单

列出姓名、部门、职位、联系方式来源、首次和最近出现时间。无法确认全名或职位时保留原称呼并标记待确认，不根据邮箱或称谓强行补全。

第二步：提取项目中的实际角色

根据客户原话和实际行为，记录谁提出需求、谁使用、谁评估、谁负责采购、谁批准预算、谁传递信息。职位与项目角色分开填写，角色没有证据时不下结论。

第三步：整理人物关系和信息来源

记录明确的汇报、协作、引荐、评审和共同决策关系，并附原文或事件来源。对同一信息尽量用多次沟通或不同联系人交叉核对，单一来源保留“待验证”。

第四步：区分立场事实与内部假设

客户明确支持、提出反对意见或主动推动时记录具体行为和原话。销售推测的支持者、阻碍者和内部推动者只能作为假设，注明依据与下一步验证问题。

第五步：比较新旧地图的变化

找出新增参与人、退出人员、职位或职责变化、决策路径调整和立场变化。保留变化日期和来源，不用最新状态覆盖历史，以便解释商机为什么加速或停滞。

第六步：形成验证与接触计划

列出尚未确认的拍板人、使用人、评估人和采购角色，以及需要向客户验证的问题。由销售决定通过现有联系人、正式会议或合规引荐补足信息，不由 WorkBuddy 自动越级联系。

可直接交给 WorkBuddy 的要求

请根据这个客户的多轮沟通记录、参会名单、公开组织信息和现有关系地图，更新客户关系地图数据。

逐人输出：姓名、部门、公开职位、在当前项目中的已确认角色、与其他人的明确关系、已确认立场或行为、原话或事件证据、首次和最近出现时间、待验证假设。
将职位与项目角色分开。比较现有地图，列出新增、退出、职责变化、关系变化和立场变化，并保留日期与来源。
最后列出决策链缺口、信息冲突、需要交叉验证的问题和可由销售考虑的接触路径。

不要根据职位自动判断决策权，不要把愿意沟通等同于支持，不要把推测写成事实，也不要自动联系或越级触达客户人员。

完成后应得到什么

• 客户人物基础清单；
• 职位与当前项目角色对照；
• 汇报、协作、引荐和决策关系；
• 明确立场、行为及原话证据；
• 新增、退出和角色变化清单；
• 决策链缺口、待验证问题和接触建议。

结果检查

销售逐项检查人物身份、职位、项目角色和关系证据，确认没有把公开职位直接当成项目决策权。对支持、反对和推动等敏感判断，必须能回到具体行为或原话；无法证实的继续标作假设。

用不同沟通记录交叉检查关键信息，尤其关注只来自单一联系人的决策链描述。关系地图应反映当前已知事实，同时保留历史变化，不能追求图表完整而填入猜测。

异常处理

同一人物的职位、汇报关系或立场记录冲突时，按日期并列来源，交销售验证。人员离职或组织调整时，先确认新职责与项目交接，不自动把原有立场继承给接任者。

涉及客户内部敏感关系、评价或未经证实的冲突时，限制访问范围，避免出现在对外材料和普通会议纪要中。需要接触更高层或新角色时，由销售负责人评估关系风险和合适路径。

WorkBuddy 能力边界

WorkBuddy 可以从文字中提取人物和关系、比较多轮变化、标记证据与矛盾。它无法看见客户内部未被记录的真实权力结构，也不能可靠判断一个人的支持程度和最终影响力。

关系判断、敏感标签、接触策略和越级沟通必须由销售团队确认。WorkBuddy 不自动发送消息、不创建未经核实的客户事实，也不替代销售建立真实关系。