用 WorkBuddy 梳理客户决策链和关键人

大客户项目往往不是一个人决定。提出需求的人、实际使用的人、技术把关者、采购、预算审批人和最终负责人可能来自不同部门。销售只围绕当前联系人推进，即使对方非常支持，也可能在技术、安全、采购或最终审批环节突然停住。

WorkBuddy 可以根据实际会议、联系人记录和客户采购流程，整理已知角色、影响力、立场证据和信息缺口，生成决策链地图和接触计划。它只能辅助推演，不能把对人物的猜测当成事实。

场景价值

决策链分析帮助销售看清谁参与、谁影响、谁批准、当前关系覆盖到哪里。它关注的是一个真实项目中的决策过程，与只根据公开资料研究客户组织架构不同。

结果应同时显示已确认角色和未知角色，避免一张看起来完整、实际上大量依靠想象的关系图。

开始前准备

• 当前商机背景、需求和阶段；
• 已接触人员的姓名、部门、岗位和沟通记录；
• 客户会议纪要及关键原话；
• 客户已说明的采购、技术和审批流程；
• 听说过但尚未接触的角色；
• 我方销售、售前、管理者和伙伴的现有关系；
• 人物信息使用、脱敏和访问权限要求。

先区分客户确认、销售观察、第三方转述和公开信息。人物态度、影响力和个人关注点属于敏感判断，需要保留来源和日期。

具体步骤

第一步：建立已知人物表

整理姓名、部门、岗位、参与事项、最近沟通、说过的关键话和信息来源。没有真实姓名时可先记录角色，不为填满表格搜索或推断私人资料。

第二步：按项目角色归类

根据实际项目识别需求发起者、使用者、技术把关、采购商务、预算审批、最终决定及其他影响者。企业流程不同，角色可以合并或增加，不机械套用固定分类。

第三步：判断影响和立场证据

把“支持、中立、反对、未知”和“影响高、中、低”作为分析建议，并为每项列出客户原话、已发生动作或可靠转述。只有销售感觉而无证据时标记待验证。

第四步：识别关系与信息缺口

检查关键角色是否缺失，是否只依赖单一联系人，是否有人可能参与但尚未确认。说明每个缺口可能影响哪个决定，不直接断言某人会否决项目。

第五步：设计验证和接触路径

为每个缺口准备自然问题，例如询问技术评审、采购步骤或最终审批需要谁参与。结合现有关系提出由谁引荐、在什么业务节点接触，以及见面需要验证什么。

第六步：形成一人一策的沟通重点

根据角色已确认的职责，准备各自关心的问题、需要的证据、可能顾虑和下一次具体请求。推测内容必须标为假设，并在沟通后用真实反馈更新地图。

可直接交给 WorkBuddy 的要求

请根据商机背景、会议纪要、联系人资料和客户采购流程，梳理这个项目的决策链与关键人。

先建立人物表，记录姓名或角色、部门、岗位、参与事项、关键原话、最近互动、信息来源和日期。
再按项目实际情况识别需求发起、使用、技术把关、采购商务、预算审批、最终决定和其他影响角色。角色不明确时标为信息缺口。
对每个人的影响力和立场给出建议，但必须附证据，并把客户确认、销售观察、第三方转述和推断分开。
最后输出关系缺口、验证问题、接触路径和针对不同角色的沟通重点。

不要根据职位直接判断权力，不要推断私人关系，不要把人物态度和利益假设写成客户事实。

完成后应得到什么

• 有来源和日期的已知人物表；
• 与项目实际相符的决策角色图；
• 影响力、立场及证据说明；
• 关键角色和关系覆盖缺口；
• 需要验证的问题及接触路径；
• 面向不同角色的沟通重点和下一步请求。

结果检查

逐个人物核对姓名、岗位和关键原话，确认没有将公开组织架构直接等同于项目决策权。检查立场和影响力是否有证据，销售推测是否明确标注。

让负责销售判断地图是否符合线下关系，售前核对技术角色，商务核对采购和审批角色。重点检查是否过度依赖单一联系人，以及是否把“职位高”误写成“最终决定者”。

异常处理

客户不愿透露内部流程时，先记录已知事实，从下一步评审或采购动作中逐步验证，不进行敏感追问。不同联系人说法冲突时保留各自来源，等待后续确认。

人员变动、立场变化或项目阶段变化时更新日期和依据，不覆盖旧记录。无法通过合规方式接触关键人时，调整推进计划，不绕过当前联系人或使用私人关系信息。

WorkBuddy 能力边界

WorkBuddy 可以整理人物、归类角色、发现缺口和生成验证问题。它无法感知真实权力关系、非正式影响和个人态度，也不能替销售经营客户关系。

人物判断、接触路径、内部共享范围及所有对外沟通由销售负责人确认。