用 WorkBuddy 判断商机资格和建议阶段

客户愿意交流、索要资料或表示“有兴趣”，不一定已经形成商机。如果没有明确问题、采购条件、参与角色和时间安排，销售过早创建商机，会让销售漏斗看起来很大，却无法说明哪些项目真正值得投入；如果条件不完整就直接放弃，也可能错过仍在培育中的客户。

WorkBuddy 可以按企业自己的资格和阶段规则，整理预算／资金、决策、需求、时机、技术适配和采购流程证据，给出继续核验、进入商机、继续培育或退出的建议。正式阶段和资源投入由销售经理确认。

场景价值

资格判断用于回答“这是不是值得作为项目推进的真实机会”，阶段建议用于回答“目前已经完成了哪些关键动作”。两者必须使用同一组客户证据，不能先凭感觉选阶段，再反过来补材料。

开始前准备

• 客户需求分析和确认纪要；
• 客户已经确认的问题、业务影响和目标；
• 预算、资金或项目立项状态；
• 当前联系人、参与角色和审批流程；
• 采购计划、期望时间和推动因素；
• 产品、技术、数据、安全和交付适配条件；
• 竞争和替代方案信息；
• 企业现行的商机创建条件及各阶段进入标准；
• 历史沟通、来源和最近更新时间。

预算、决策和时间未知时保持未知，不根据客户规模或联系人职位自动推断。企业尚未统一阶段定义时，应先完成规则确认再批量判断。

具体步骤

第一步：核对需求是否真实明确

检查客户是否说明了当前问题、发生场景、业务影响和期望结果。只有我方根据公开信息推测的问题，仍属于待验证线索，不能直接写成商机需求。

第二步：了解预算与项目状态

确认是否已经立项、资金处于什么状态、预算范围是否与我方服务匹配，以及采购流程如何进行。没有正式预算不一定立即退出，但要说明下一步需要验证什么。

第三步：识别参与角色和决策路径

记录当前联系人负责什么，谁使用、谁提供技术意见、谁负责采购、谁审批预算和谁最终决定。角色不完整时列出缺口，不把当前联系人默认为决策者。

第四步：确认时机和硬门槛

核对客户计划何时行动、是什么因素推动该时间，以及产品、技术、数据、安全、资质和交付是否存在必须满足的条件。硬门槛无法满足时，要尽早交给售前或负责人判断。

第五步：对照企业阶段标准

逐项检查当前阶段要求的关键成果，例如需求确认、技术认可、方案反馈或商务条件。只有实际完成并有记录的动作才支持阶段推进；会议已安排、资料已发送不等于客户已经确认。

第六步：形成资格和阶段建议

输出已满足条件、缺失证据、重大风险和建议阶段，并提出继续核验、培育、进入商机或退出的理由。销售经理确认后，再由有权限人员更新正式 CRM。

可直接交给 WorkBuddy 的要求

请根据客户需求、历史沟通和公司商机规则，判断这条机会是否具备商机资格，并提出阶段建议。

分别检查：明确需求与业务影响、预算或立项状态、参与角色和审批、采购时间及推动因素、产品与技术适配、采购流程、竞争情况和证据可靠程度。
每项列出“已确认事实、来源、仍待确认”，不要把未知内容补成肯定结论。
再对照我提供的阶段进入条件，说明哪些关键成果已经完成、哪些缺失。最后给出“进入商机、继续核验、继续培育或退出”的建议、理由、风险和下一步问题。

不要把 BANT 当成机械分数，不要生成成交概率，不要自动修改正式 CRM 阶段或分配资源。

完成后应得到什么

• 商机资格分项检查表；
• 已确认事实、来源和更新时间；
• 预算、角色、需求、时间和硬门槛缺口；
• 对照企业标准的阶段建议；
• 继续核验、培育或退出理由；
• 销售经理确认和 CRM 更新清单。

结果检查

逐项检查资格结论能否回到客户原话、会议纪要或正式资料。确认没有将“感兴趣”“发资料”“已开会”直接当成明确需求、预算或采购承诺。

再检查阶段是否有可验证的进入依据，而不是依据预计成交日期或销售主观判断。对重点商机，请售前核对技术适配，销售经理核对资源投入和阶段，商务核对预算与采购条件。

异常处理

客户不愿透露预算时，可了解立项、采购范围和审批状态，但保持预算未知。决策链不清时先设计验证问题，不因当前联系人热情直接升级阶段。

企业流程与客户实际采购流程不一致时，记录差异并请负责人判断。重大技术硬门槛、合规问题或明显不适配出现时暂停推进，不用总分掩盖单项风险。

WorkBuddy 能力边界

WorkBuddy 可以按规则整理证据、发现缺口和提出阶段建议。它无法识别客户隐瞒的信息，也不能预测必然成交或决定企业是否投入资源。

商机创建、阶段变更、退出、资源安排和所有正式 CRM 操作由销售经理及有权限人员确认执行。