用 WorkBuddy 做商机评审和近期成交判断

商机评审最常见的问题，是销售凭印象说“这单比较稳”，管理者把所有预计金额相加后当成近期收入。客户是否会在某个时间成交，需要看需求和预算是否明确、决策流程走到哪里、关键动作是否完成、合同和采购条件是否具备，以及还有哪些风险。

WorkBuddy 可以逐单整理事实、销售判断和缺失信息，检查预计金额、日期、阶段与行动是否一致，形成评审材料和预测类别建议。它不能对成交作出承诺，也不能替销售负责人填写概率和日期。

场景价值

商机评审用于让团队对重点项目形成一致认识，并决定需要管理层协调哪些资源。近期成交判断只是评审中的一个时间视角，不应脱离单笔证据单独猜测。

开始前准备

• 本次需要评审的重点商机清单；
• 每笔商机的预计金额和来源；
• 当前阶段、进入依据和更新时间；
• 客户确认的采购计划与预计日期；
• 决策链、预算和采购审批状态；
• 方案、报价、测试、合同等关键行动结果；
• 当前风险、竞品和双方未完成事项；
• 负责销售的判断及理由；
• 企业现行的预测类别和评审规则。

金额、日期和概率没有负责人确认时保持空白或待确认。不要让 WorkBuddy根据阶段名称自动填入看似精确的结果。

具体步骤

第一步：统一评审口径

明确评审时间范围、商机范围、金额口径和预测类别。企业可使用提交、承诺、乐观、风险等分类，也可以使用自己的名称，但每类必须有清楚条件。

第二步：逐单核对基础事实

检查客户主体、产品或服务、预计金额、阶段、计划日期、负责人和最后更新时间。金额要区分客户确认、正式报价和销售估计，避免混在一起。

第三步：检查阶段与关键动作

确认当前阶段要求的成果是否完成，例如客户确认需求、技术测试通过、方案得到反馈、价格审批完成或合同进入明确流程。只发送了材料不能视为客户认可。

第四步：核对近期成交条件

检查预算和资金、关键人支持、采购和合同步骤、交付条件以及客户时间是否同时具备。预计日期必须能回到客户计划或正式流程，而不是为了填满本月预测。

第五步：区分事实、判断和缺失信息

把客户已确认事实、销售主观判断、风险假设和未知项分开。对“关系很好”“基本没问题”等表述追问具体依据，并列出可能导致延期或失败的事件。

第六步：形成评审结论和管理事项

给出预测类别建议、理由、主要风险、下一步动作、负责人和日期，同时列出需要管理者协调的折扣、技术、资源或高层关系事项。最终类别由销售负责人确认。

可直接交给 WorkBuddy 的要求

请根据重点商机资料和公司的评审规则，准备商机评审表及近期成交判断建议。

先统一评审范围、金额口径和预测类别。逐笔核对客户、金额来源、阶段依据、客户计划日期、决策链、预算、采购流程、关键行动、风险和最近更新时间。
将内容分为“客户确认事实、销售判断、风险假设、缺失信息”。检查金额、日期、阶段和行动是否互相一致。
最后给出预测类别建议、理由、主要风险、下一步动作、负责人、内部时间，以及需要管理层决策或协调的事项。

不要自动填写概率，不要把金额乘概率当成单笔成交结论，不要替销售负责人承诺金额和日期，不要自动更新正式预测。

完成后应得到什么

• 口径一致的重点商机评审表；
• 金额、日期和阶段证据；
• 客户事实与销售判断的区分；
• 近期成交条件和缺失信息；
• 预测类别建议及其依据；
• 下一步行动和管理层决策事项。

结果检查

抽查每笔承诺或乐观商机，确认近期成交所需的预算、决策、采购、合同和交付条件有真实证据。检查预计日期是否仅因月底、季度末或销售目标而被人为提前。

比较上次评审，要求所有金额、日期、阶段和类别变化都有原因。管理者应特别审查金额很大但证据薄弱、长期停滞却仍保持高类别，以及单一联系人支持却缺少正式流程的商机。

异常处理

资料不完整时进入待补证，不强行分类。客户明确延后、需求取消或竞品成交时及时记录，由负责人调整预测。多笔商机依赖同一客户审批、同一资源或同一政策时，应单独提示集中风险。

销售与管理者判断不一致时，保留双方依据并明确需要补充的证据，不通过提高或降低概率来折中。重大项目可安排单独评审。

WorkBuddy 能力边界

WorkBuddy 可以核对一致性、整理证据、提示风险和生成评审建议。它无法预测客户最终决定，也不能将销售判断变成财务收入承诺。

预测类别、概率、金额、预计日期、资源投入和正式系统更新由销售负责人及管理者确认。