编制大促单量与仓配交接表

这个场景能帮你做什么

销售目标要转成仓库每天面对的订单、件数、包裹和预包需求。WorkBuddy 可以整理不同单量情景及依赖，提前找出仓配承载与承诺的缺口。

开始前需要准备什么

准备活动安排、单量预测版本与依据、预售和加购数据、确认转化假设、仓库分配、商品组合、发货承诺、仓配处理能力、包材预包要求、截止时间及负责人。跨境注明当地时间、运输和入仓约束。

至少分开三张表：①按仓、日期、订单类型的订单计划；②每类订单包含的商品件数与包装规则；③仓配确认的每日订单处理与包裹处理能力。若跨仓拆包，另给每类订单的拆包数。平均每单件数不能直接替代实际包装规则。

具体怎么做

第一步：约定交什么精度的数据

先让 WorkBuddy 列运营、仓配、客服分别需要的版本、时间和口径。早期可以是粗情景，临近活动再更新；实际日期按采购、租仓、包材与人力依赖安排，不套固定提前周期。

第二步：按仓和日期展开需求

区分订单、商品件数和包裹数，将批准情景分解到仓×日。多件组合、预包、特殊包装分别列，不能用销售件数直接当发货单量。

先用一个日期预览。以下均为教学模拟，假设这些订单均由华东仓发货，库存齐套：

日期/仓	订单类型	订单数	每单商品件数	每单包裹数	商品件数	包裹数
活动日/华东	单品 A	60	1	1	60	60
活动日/华东	A＋B 组合	40	2	1	80	40
合计	—	100	—	—	140	100

组合若允许每单一个外箱，则总计 100 单、140 件、100 包；若 B 必须单独发，第二行每单变成 2 包，合计为 140 包。让 WorkBuddy 两种规则分别试算，不得自行选择包装方式。对预包 40 组，还要明确 A、B 各 40 件及对应箱型，并由仓库核可操作性。

第三步：比较能力并完成交接

与仓配确认的处理能力比较，标峰值、包材与预包缺口、最迟决策日和责任人。预测更新保留版本及变化原因，交接后由接收团队确认，不以生成表格当资源已到位。

可以直接交给 WorkBuddy 的完整要求

请把活动单量计划整理成仓配交接表。先核预测版本、依据、订单/件数/包裹定义、分仓规则、时区和发货承诺。
按批准情景拆到仓×日，列主品组合、预包、包材和能力差额。加购不是已付款，使用给定转化假设，不自行推成交。
按每类订单构成分别计算订单数、商品件数、包裹数；拆包规则由我方提供，不能把件数当单数或自行选择包装。订单能力与包裹能力分别比较，输出各自缺口，不相加；预包另列组件数量及箱型待仓库核实。
输出各团队所需精度、交接时间、责任人、缺口与最迟确认日；分仓合计回到总量，更新列变化原因。不承诺仓配能力，不安排实际人力或发货。

完成后会得到什么

仓日需求表、预包包材需求和异常升级清单。各团队明确接收哪一版数据以及下一次更新节点。

在上述不拆包情景中，若仓库确认当日只能处理 90 单、110 包，则订单处理缺口为 10 单，包裹能力暂不构成缺口。交接表需写“运营计划 100 单，仓配能力 90 单，差额 10 单；活动前由仓配确认加班/前置预包方案，负责人决定限量或调整承诺”。不能把两个能力数相加，也不能只因包裹能力足够就判定整体可承接。

结果应该怎么检查

核分仓总量、峰值日期、订单与包裹换算、组合包装、承诺时区及数据版本。仓库能力由仓配确认，不能由工具按行业常见量填入。

遇到这些情况怎么处理

预测跨度大，给上下行情景；转化假设缺失，保留预售加购原值不转换；新活动超能力，交管理者决定限量、扩容或调整承诺；物流延迟重新同步受影响日期。

若结果把 140 件写成 140 单，可继续要求：“回到每类订单的构成，分列订单、商品、包裹，逐行展示换算；以订单主表核 100 单，以商品明细核 140 件，以包装规则核 100 包。”新版本改变组合比例时，应同时重算件数与包材，不只改总订单数。

哪些由工具处理，哪些必须人工决定

工具分解与核对。运营确认预测，仓配确认能力、包材及人员，客服和负责人确认对外承诺。