跨项目资源冲突

这个场景能帮你做什么

每个项目单看都排得下，合起来却同时需要同一位专家、审批人或供应商。本任务把并行项目和日常工作放到同一人员时间窗，呈现冲突与组合取舍，供负责人协调。

开始前需要准备什么

准备至少两个项目或项目加日常工作的任务表，含编号、负责人、剩余工作量、时间窗口、截止与依赖；另提供可用时间、请假轮班、技能和已确认优先级。数据截止日及单位要一致，未报全的部分注明。

将人员容量与任务投入分成两张表，避免同一人员因多条任务重复增加容量。容量表每人每窗口只保留一行：人员编号｜窗口起止｜排班｜不可用｜固定工作｜净项目容量｜确认状态。任务表采用：项目｜任务编号｜人员编号｜窗口起止｜剩余工时｜该窗口拟投入工时｜截止｜拟投入依据｜确认状态。跨窗口任务按负责人确认的投入计划拆行，不把全部剩余工时塞进每个窗口；没有分配依据时先列待确认。

具体怎么做

第一步：合并人员与承诺

让 WorkBuddy 保留项目名称、任务编号和来源，确认同名人员身份，区分执行、咨询和审批角色。不能把咨询人按全时占用，也不能忽略审批窗口。

第二步：识别时间与关键岗位集中

统一采用净项目容量＝排班－不重叠的不可用时间－固定工作。固定工作既已扣除，就不再进入项目与临时负载。对每人每窗汇总所有项目及临时任务的拟投入：窗口负载＝各任务该窗拟投入之和，剩余容量＝净项目容量－窗口负载。容量大于零才计算负载率。分别显示已确认和暂定投入，未知不当零，咨询或审批按实际约定投入计量，不按全时处理。

教学示例：成员 A 某周排班 40 小时，无休假，固定工作 8 小时，净项目容量 32 小时。项目甲该周拟投入 18 小时、项目乙 10 小时、临时事项 6 小时，合计 34 小时，剩余－2 小时。甲乙任务日期重叠本身不证明过载；这里是各项投入加总超出净容量才确定总量缺口。若其中一项仅有“剩余 20 小时”，却未说明本周安排多少，应报告潜在冲突与待分配信息，不能擅自平均后输出精确负载。

总量未超仍需查固定时刻冲突，例如两个项目同时需要同一审批人在场。此类冲突按日程记录说明，不能单靠周负载率判断。净容量为零或数据不完整时不生成看似可信的百分比。

第三步：比较组合调整

把维持顺序、调整优先级、替补、分批或延期等可行方案放在一起，列每个项目受影响交付、转换成本、依赖和需谁批准。不能只优化当前项目，把代价藏到其他项目里。

第四步：由有权负责人确认

无共同优先级时形成决策请求，交部门或组合负责人取舍。执行人确认工作量与替补条件，批准后才调整承诺并同步受影响方。

可以直接交给 WorkBuddy 的完整要求

请合并指定项目和日常工作计划，检查共享资源冲突。
保留项目任务与来源，核人员身份及执行、咨询、审批角色，区分确认和暂定占用。
按同一时间窗、工作日历和单位计算，列冲突、关键岗位集中和受影响里程碑；数据未报全说明限制。
人员容量每窗只记一次，按净项目容量计算；固定工作扣过后不重复加入负载。各任务必须有该窗拟投入及依据，汇总为人员窗口负载、剩余容量和负载率，展示计算过程。跨窗口剩余工时不重复计入，未知分配只报潜在冲突。总量负载与固定时刻冲突分别输出。
比较有依据的调整组合，显示每个项目代价、替补条件及需批准事项，不自行设战略权重或牺牲其他承诺。
输出负载表、冲突、选项与决策请求，不重派任务或评价人员绩效。

完成后会得到什么

跨项目人员时间表、冲突明细、受影响节点和资源调整备选。它比单项目容量表多了项目之间的承诺与优先级取舍。

上例的汇总表可显示：

人员与窗口	净容量	项目甲投入	项目乙投入	临时投入	总负载	剩余	结论
成员 A／该周	32 小时	18 小时	10 小时	6 小时	34 小时	-2 小时	总量需调整 2 小时

另附逐任务投入和日程冲突明细。若将某任务后移，重新检查后续窗口和被影响项目的期限，不能只让当前这一周的表变平。

结果应该怎么检查

重复任务是否被计两次；数据日期、单位是否一致；审批和日常工作是否遗漏；替补是否有技能与交接时间。未经确认的项目权重不能当客观事实。

同时核每人每窗容量是否唯一、拟投入总和是否超过各任务剩余工作且无解释、固定工作是否重复计量、未分配工时是否被擅自按零处理。日期重叠、总量过载和同一时刻冲突是不同结论，表中应分别标清。

遇到这些情况怎么处理

缺跨部门数据，标覆盖限制；管理者意见冲突，请共同授权人决定；不可替代资源不足，如实列日期影响。加班需按组织安排，不能当自动补齐容量的默认解。

哪些由工具处理，哪些必须人工决定

WorkBuddy 汇总与试算，相关人员核真实可用性，组合或部门负责人决定取舍。未接入全部项目时不称实时全局调度。