团队容量与过载检查

这个场景能帮你做什么

同事名下任务不多，却不断延期，原因可能是会议、值班和临时工作没进入计划。本任务把真实可用时间与全部已知占用放进同一窗口，发现过载和插单挤出。

开始前需要准备什么

准备人员与技能角色、工作日历、休假、固定会议和值班、项目任务、临时工作、工作量估算与承诺日期。明确检查窗口和时间单位。只有截止日而没有占用估计时，只能识别潜在重叠。

分别提供容量表和任务投入表。容量表至少含人员编号、窗口起止、排班工时、休假及不可用工时、固定工作工时、确认状态；任务表含人员编号、任务编号、项目或临时任务类别、该窗口拟投入工时、期限及依据。固定工作一旦在容量中扣除，不再进入本次任务负载。若同一会议已经含在某任务估算中，先澄清归属，避免两边计算。

具体怎么做

第一步：计算可用于项目的时间

本教程统一采用净项目容量口径：净项目容量＝排班工时－休假及其他不可用工时－固定工作工时。休假与固定工作的时段有重叠时先去重，不能扣两次。结果供项目任务和临时任务共同使用，不能默认每周全部工时都能用于项目。空白表示未知，不表示完全空闲。

第二步：叠加任务占用

按同一个人的身份，仅汇总该窗口项目任务与临时任务的拟投入工时，不再加入已在上一步扣除的固定工作。负载＝项目拟投入＋临时拟投入；剩余容量＝净项目容量－负载。净项目容量大于零时，负载率＝负载÷净项目容量；容量为零时不计算比例。保留估算与实际反馈的区别。多人同名先确认，个人兼任多个角色不能当成多份独立容量。

教学示例：某人一周排班 40 小时，无休假，固定会议和值班共 8 小时，则净项目容量为 32 小时。项目拟投入 26 小时，临时事项 8 小时，负载为 34 小时，剩余为－2 小时，负载率为 106.25%。此时不能再把固定工作 8 小时加到 34 小时中。本例只说明周总量超出 2 小时；还需按实际日程核查关键时段，周总量未超也可能存在同一时刻的冲突。

第三步：找冲突并比较调整

输出过载窗口、竞争任务、受影响期限及关键依赖。按照已确认优先级比较延后、换合适人员、分批或缩小范围等选项，注明交接与能力限制。

插单要同时展示被挤出的原任务，不能在保留所有承诺的同时增加一块不存在的时间。

第四步：人工确认可承接安排

让执行人核实际占用，管理者决定优先级与资源调整。确认后更新后续计划，未确认的备选保持建议。

可以直接交给 WorkBuddy 的完整要求

请按指定人员和时间窗检查团队容量。
采用净项目容量：排班减不重叠的休假不可用和固定工作；固定工作扣过后，不再加入项目及临时负载。按人员窗口汇总项目拟投入与临时拟投入，计算净容量、负载、剩余和负载率，并展示公式。容量为零不除零。
按同一人员合并角色，列时间冲突、过载及受影响交付。缺工作量时只提示潜在重叠，不生成精确利用率。
比较有条件成立的调整选项，插单明确挤出哪些承诺和需要谁批准。
输出容量表、冲突表、备选及待确认项。不重派人员、不承诺加班、不据工时评价绩效。

完成后会得到什么

人员与时间窗口的容量表、过载明细、插单影响和调整建议。每项有可用量、占用依据、竞争任务、影响与待决角色。

上例的输出可核为：

人员	周排班	不可用	固定工作	净项目容量	项目投入	临时投入	负载	剩余	负载率
成员 A	40	0	8	32	26	8	34	-2	106.25%

表中时间单位均为小时。另列这 34 小时分别对应哪些任务、拟投入是否已确认，以及周内关键时段有无重叠。

结果应该怎么检查

休假与例行工作是否扣除；重复导出是否重复计量；小时和人天是否混用；估算是否被写成实报。负载高低不能直接解释贡献和绩效。

重点核固定占用只计一次：已经从排班扣成净容量，就不能再放进负载。净容量为零且存在任务时，列“无可用容量、需要调整”；容量扣减后为负时先检查时段重叠、数据或不可执行安排，不输出负的利用率。

遇到这些情况怎么处理

缺工作量先找执行人估算；数据截止日不同，先统一版本；替补技能不匹配，保留约束；没有办法保留所有日期时，把取舍交管理者，不用“加强协同”掩盖缺口。

哪些由工具处理，哪些必须人工决定

WorkBuddy 基于输入汇总并提示冲突。人员与管理者确认真实可用性、调配与承诺；工具不会自动知道临时安排或访问个人日历。